“没有。”大家异口同声。

的确公司在变大，但管理方法没更新会带来很多不便。例如上周她的招生团队需要营销部的美工出一份宣传海报。结果招生团队找到她，再由她向营销部老大打招呼，之后才能借到美工。中间的曲折传达，使得一件小事还需花长时间，因此李董才会说公司效率下降。之前公司走的是部门制风格，这种结构好处在于功能分类清晰，大家更能专注某个领域，使人才集中化。但随着人数的增多，项目的增多，部门制的缺点就渐渐暴露。由于各部门都自成一体，导致不同部门间沟通基本上等于无，一旦牵扯到跨部门的合作，就需要层层的审批，十分耽误进度。

王芳华也是提早做了功课，分析了腾跃目前的状况，提出了方案，“我们有必要调整公司结构。我建议采用混合型，就是常规下还是以部门制为主，但在启动方案的时候则采用项目制，一切以项目为主。负责人可以跨部门选好人员入组，入组后，该人员可任由负责人直接支配，不用再经过部门负责人的许可，降低沟通成本。”

“但这样，会不会有些混乱。我举个例子：假设A员工原本在营销部门负责新媒体，现在入了某个项目组帮忙撰写文案。两边的任务她都要兼顾，而万一没能力完全兼顾，只完成其中一个，那算不算她的失职？”袁莱提出自己的质疑。

“这其实是权责归属的问题。你是不是担心如果某个任务完成不了，是谁的责任？其实这事儿处理起来也很简单。成立项目组之前，负责人应当与当事人做充分沟通，让对方了解任务的轻重。这也是个双向选择。当然，也有特殊情况，没有其他人选，或者任务紧急的时候，应该还是以公司利益为主排优先次序。然后向上级报备自己的情况，请求支援。如果上级无能力支援，那最后完成不了的锅就是公司背了，与员工无关。这么说，你还有疑问么？”

“其实，实行什么方法都行，最重要是需要做好培训，让每个员工都能跟着规则做事。那么一切都简单很多。”孙铭前身在大型咨询公司做过，深知各种企业的内部管理问题。其实大部分核心都是在于对员工的在职培训不充足，导致公司不能闭环，总是中间脱节，造成损失。

“对的，培训也很关键，这方面就需要之后赵总那边的配合。”

“我这边当然没问题！”赵珍珍胸有成竹。

“那我没什么问题了。我觉得混合型可行”。袁莱其实也没特别倾向，只要规章制度能够条理清晰就好。不过，她也做好过渡期间会产生各种混乱的准备。

李董看大家都无异议的样子就当场拍板方案通过，并从下周开始，半个月作为过渡，之后便正式启用。

会议结束后，王芳华便率先找了袁莱了解她部门的状况。袁莱的部门人员是全公司最多，招生团队、教师团队加上其他教务之类，人数将近30人。目前都是袁莱一个人管理整个团队，负担也是不轻。

“袁莱，你先把你部门的架构发给我，包括每个员工的职能最好都划分一下，我来看看有什么调整的空间，也帮你减轻压力。”

“好的，不过最近我招生活动比较多，架构细则那些我可能要下周给您，您看成么？”

“可以，别耽误你事儿就好。做好了发我邮箱就行。”

交代完要求，王芳华就去找赵珍珍，孙铭他们聊去了。估计是需要把公司所以部门人员架构了解一番，再重新调整。

虽然是空降了一位不认识的领导，但王芳华的专业让袁莱还是心服的。她由衷希望公司可以有个质的飞跃。

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