在没有强通用AI加持的情况下，自己想要把小行星挖矿整个工程一手包办是不现实的事情。

整个组织架构发挥百分之百，甚至百分之一百二的战斗力，这才是关系到整個计划是否能成功的关键要素。

陈元光接着说：“我算是有比较丰富的创业经验，不管是光甲航天还是光甲科技，在国内同领域的企业里都算做的还不错。

因此我觉得我有资格来谈论这个问题，我们把视角拉高的话，会发现传统企业这种组织架构，是无法适应时代发展，它能带来新技术的研发落地，老技术的更新迭代。

哪怕在2010到2020年这十年间，各大互联网公司都开始变革，对自己的组织架构进行调整，试图通过更加扁平化的管理来提高组织效率。

它都会遇到一个无法避免的问题，那就是企业依然是以短期利润为导向，需要对股东负责。

这种导向决定了他们无法胜任引领时代洪流滚滚向前的重任。”

李希音感觉陈元光真的在发光，她知道这是补光灯的效果，但她还是感觉对方有种神圣的光环笼罩在身上。

她的频道叫希音看世界，主要内容以金融和科技行业动态，加上一些采访。

自从采访林甲之后，她再去约一些企业家接受采访变得容易得多。她采访过的其他企业家都在聊战略思考、商业模式、未来发展方向这些很实际的问题，陈元光则站在了更高的角度，属于是阐述理念了。

李希音心想，不知道陈元光在大学的时候也这么有魅力吗？难怪林甲会被他吸引。

这就是成功者的光环效应，你取得了成果，你的言论、行为、形象自然会有大儒帮忙释经，群众也会自我洗脑。

一直到你失去光环，跌下神坛，神像破裂，光环不再，大儒转投他人门下，信众四散一空。

李希音问：“所以ChatGPT是由OpenAI研发的，而在人工智能上起了个大早的谷歌反而落后了？”

此时ChatGPT已经初露真容，雷君和陈元光携手造车属于华国国内焦点事件，而ChatGPT则是全球性的热点事件。

陈元光想了想：“算是吧。

我和马斯克关于这个问题我们有过非常多的讨论。”

陈元光不避讳和马斯克私交不错这件事，尽管外界认为他们是直接竞争对手。

不过考虑到贝索斯最早和马斯克关系也很好，两人经常私下一起吃饭，后来因为蓝色起源和SpaceX的直接竞争关系而闹翻，说不定随着光甲航天进军欧洲市场，抢了SpaceX的订单，哪天就关系破裂了。

陈元光接着说：“他是OpenAI最早的投资人之一了，他在15年OpenAI创办的时候，和彼得，彼得·蒂尔。”

李希音对这个名字很耳熟：“是不是PayPal最早的创始人之一，后来是Facebook首位投资者？”

陈元光点头：“没错，就是他，他们一起投资了OpenAI。

OpenAI在先锋大厦，我去旧金山的时候好像去过那地方，虽说叫大厦，但是只有三层楼高，在旧金山第18街和福尔瑟姆街的交界处，与其说是大厦，不如说是一个仓库。

OpenAI的工作强度非常高，要知道OpenAI虽然有投资人，但是他们不需要对投资人负责，他们没有盈利压力，谷歌的DeepMind是公司，它需要对股东，对董事会负责。

尽管如此，OpenAI的工作强度远远高于谷歌的DeepMind，OpenAI的员工一天至少工作八个小时，吃饭的时候都在讨论工作，很多人工作时间甚至超过了十二个小时。

他们这种松散的组织架构能让员工有如此高的自驱力，这是非常可怕的一件事。

相比之下，谷歌广告业务带来的大量盈利给了他们太舒适的环境，又没有一个崇高的愿景来激发员工的自驱力，导致谷歌很多员工既没有绩效的压力，又没有自驱力，在研发进度的呈现效果上明显落后于OpenAI。

这个例子说明了企业这种组织架构在当下的困境，如果光甲航天是一家以盈利为目的的企业，那么它在推进过程中同样会面临类似的问题。

如果我们的盈利状况不好，一直在亏损，那么我们满足短期目标会优于长期目标，很多要长期坚持下去的事情我们可能坚持不下去。

比如说在小行星探测上投入资金和人力，像华国复眼这个项目，我们一共投入了10个亿，这种钱一家企业肯定是不会花的。

而如果我们盈利状况很好，那么企业会缺乏动力。

从光甲航天成立的第一天起，我就坚定了，我们这会是一个全新组织架构的信念。”

在陈元光停顿的间隙，李希音好奇道：“第一天开始？

我会以为是在钙钛矿电池研发成功后，有了充足现金流之后考虑优化组织架构。”

陈元光摇头：“不，从整个计划还在我脑海里的时候，我就下了这个信念。”

未来时空里，人类主导、AI辅助到AI主导、人类辅助这个过程中，有很多类似OpenAI的机构在科研领域大放异彩。

当传统科学界和工业界在科研上的鸿沟越来越深，双方的导向已经产生了根本性差异时，正是这些机构起到了通过技术改变世界的作用。

因此陈元光在吉隆坡构思光甲航天这一宏伟蓝图的时候，就想好了，它不仅仅是超大系统性项目层面的创业，更是组织架构层面的创业。

李希音佩服道：“从一开始吗？

关于这件事其实我也有听过一些讨论，华为是非常罕见的组织，大量企业实际上他们只在自己的核心业务上有所突破，想跨领域创业非常困难，或者说几乎不可能。

哪怕横跨的领域和他们高度相关，像IBM想去做个人PC，微软想做互联网，谷歌想做手机，他们都没有成功。

而华为能横跨通信、消费电子、汽车多个领域都取得成功，正是因为他们的组织架构决定了他们在创业上源源不断的生命力。”

企业组织架构转型由来已久，传统大型集团层层审批的结构，互联网企业扁平化管理，华为的全体员工持股，OpenAI的全体员工决策等等，人类在这方面的尝试是持续进行时。

陈元光说：“华为的组织架构也给了我一些思考，生命力之顽强和它的股权结构有很大关系。

但是这种架构不适合光甲航天，因为我们是高研发投入的企业，研发投入占比会比华为更高，我不太想把企业利润作为分红，这会从顶层改变员工的导向。

大家会更愿意去做有利润的事情，而不是做对整个系统工程有利的事情。

像一些基础研究，它就是无法带来经济效益，而材料学的突破能为企业带来大量利益，分红制会让大家都去做后者，而前者一直搁置。

所以我一直在找适合莪们的组织架构。

在拉投资的时候，我就和各地国资平台说了，十年内没有分红，然后你们投资获得的股份中，投票权可以忽略不计。

这些苛刻的要求同样是组织架构中的一环，投资机构无权决定光甲航天要走向何方。”

陈元光最后一句话显得有些冷酷。

李希音：“所以为什么他们要投呢？这收益和风险明显不对等。”

陈元光说：“不分红是暂时不分红，在达到目标前不分红。

确实不对等，所以投的才全是国资，国资能容忍暂时不赚钱，光甲航天这种机构对华国产业转型升级起到的带动作用和示范效应是他们更看重的。

像我们去年研发突破的新一代太阳能电池，钙钛矿电池，围绕这一技术，各家光伏企业光是扩产规模已经超过五百亿了。

生产端是五百亿的投资，用人端、市场端，对于新能源的正面作用，这些暂时还没有统计，光是一项技术的突破就有这么多好处。

更别提这中间可能突破的还有很多方面。”

李希音点头：“用个不恰当的例子，那就是千金买马骨。”

陈元光：“不算贴切，勉强可以这么说吧。”

李希音：“那光甲航天会有大家能买得起的产品推出吗？

比如太空旅游项目？”

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